درباره ارزیابی 360 درجه چاپ فرستادن به ایمیل
مقالات آموزشي
پنجشنبه ، 8 مهر 1389 ، 13:45

خلاصه:

بازخور360درجه يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرآيند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي‌كند.

عضي از سازمان‌ها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي‌دهند. بازخور به افراد كمك مي‌كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاري‌شان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي‌تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روش‌هاي توسعه يافته فرآيندهاي ارزيابي عملكرد، بررسي‌هاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرآيند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده‌هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه‌كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، 2001)

بيان مساله

تحقيقات متعددي در زمينه روش‌هاي ارزيابي صورت‌گرفته است، ‌اما هيچ كدام بر روش خاص تاكيد نكرده و اين ضرورت را تاييد مي‌كنند كه نخست بايد هدف‌ها و انتظارات سازمان از ارزيابي عملكرد را مشخص كرد و سپس برحسب آنها روش مناسب را برگزيد. ‌گرچه اكثر محققان و مديران منابع انساني، ‌معتقدند معمولا روش‌هاي جامع‌تر و زمان‌بر، اطلاعات مناسب‌تري در اختيار ما قرار مي‌دهند، اما مساله مهم اين است كه با استفاده از تجزيه و تحليل هزينه منفعت روشي متناسب با وضعيت سازمان انتخاب شود.

ارزيابي 360 درجه نوعي روش ارزيابي‌گروهي است كه در اين روش فهرستي از شايستگي‌هاي مورد نظر تهيه مي‌شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غيرمستقيم فرد در سازمان اعم از مافوق، همكاران، زيردستان و مشتريان خواسته مي‌شود تا او را بر اساس شايستگي‌هاي تعيين شده ارزيابي كنند. فرد ارزيابي شونده نيز به عنوان خود ارزيابي، در فرآيند مشاركت مي‌كند. نتايج حاصل از كل ارزيابي‌ها جمع‌بندي و به صورت گزارشي به فرد بازخور داده مي‌شود.

مساله‌اي كه مطرح مي‌گردد اين است كه آيا ارزيابي 360 درجه مي‌تواند تمامي ابعاد و زواياي يك ارزيابي موفق را در خود بگنجاند. لذا در اين مقاله سعي بر آن‌گرديده كه به صورت گذرا و خلاصه به اين مطلب پرداخته شود.

ضرورت و اهميت تحقيق

امروزه مسائلي مانند پديدار شدن ساختارهاي مسطح، ساختارهاي گزارش‌دهي غيرمتمركز، ‌تغيير در شكل و ماهيت سيستم‌هاي مديريت عملكرد و افزايش مشغله كاركنان، وجود مديراني را كه بتوانند از عملكرد و منابع در دسترس خود، بازخورد بهتري بگيرند ضروري ساخته است.

به علاوه در بازار رقابتي امروز، سازمان‌ها بايد به جذب و نگهداري بهترين افراد بپردازند و به منظور حداكثر كردن توانمندي‌هاي كاركنان، روشي را براي ارزيابي و بهبود عملكرد برگزينند كه:

اولا كارآ و اثربخش باشد و به گونه‌اي كم هزينه و بهنگام، ‌عملكرد افراد را ارزيابي نموده و بهبود بخشد.

ثانيا: هزينه‌هاي آموزش را بهينه‌سازي نمايد.

ثالثا: رهبراني را پرورش دهد كه در كاركنان انگيزه و عشق به كار ايجاد كنند و موجب كاهش ترك خدمت و افزايش بهره‌وري كلي سازمان شوند.

تمامي عوامل ذكر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال يك روش ارزيابي مبتني بر منابع چندگانه باشند تا از آن طريق به توسعه فرد و سازمان دست يابند. روش ارزيابي 360 درجه نيز به عنوان يكي از بهترين روش‌هايي كه پاسخگويي نيازهاي سازمان‌هاي امروزي است مطرح شده و بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي برتر دنيا از اين روش به منظور ارزيابي مديران خود استفاده مي‌كنند. (همان منبع)

فلسفه ارزيابي

سازمان‌هاي امروزي با اتكا به منابع انساني در داخل سازمان باعث بهبود هرچه بيشتر فعاليت‌هاي خود شده و در بازارهاي مختلف حضور فعال دارند. ايجاد واحدهاي مختلف داخل سازمان‌ها همچون واحد برنامه‌ريزي منابع انساني، واحد آموزش و... خود گواه بر اين موضوع است. امروزه اگر سازماني پيدا شود كه با نگرش‌هاي سنتي كاركنان خود را به عنوان ابزار تلقي كند مطمئنا جايگاهي در داخل و خارج از سازمان ندارد.

پرداختن به فرآيند مديريت منابع انساني در داخل سازمان‌ها و لزوم توجه به طراحي و تدوين سيستم‌هاي ويژه‌اي براي اين كار همچون سيستم نيازسنجي آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه‌بندي مشاغل)، ارزيابي عملكرد كاركنان،

آسيب شناسي شغلي، جامعه‌پذيري كاركنان و ديگر سيستم‌هاي تدوين شده و پياده‌سازي آنها نيازمند نگرش باز و صحيح مديريت است، كه در اين راستا مديران مي‌توانند با بهره گيري از متخصصان و مشاوران زبده به شكل مطلوبي در تحقق فرآيند مديريت منابع انساني گام بردارند.

از جمله چالش‌هاي مهم در داخل سازمان‌ها كه مديريت به انواع و اقسام روش‌هاي مختلف با آن درگير است، بحث ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در اين مقوله مديريت به دنبال اهداف مشخص و معيني است. در سازمان‌ها با توجه به نيازهاي مختلف و نگرش مديران ممكن است اهداف مورد انتظار از ارزيابي عملكرد به صورت‌هاي مختلف اولويت‌بندي شوند.

كاربردهاي منظور شده براي ارزيابي عملكرد در بيشتر سازمان‌ها عبارتند از:

برنامه‌ريزي براي نيروي انساني

كارمنديابي و انتخاب

تعيين روايي آزمون‌هاي استخدامي

تشخيص نيازهاي آموزشي و سعي در رفع آنها

تعيين مسير شغلي

تعيين معيار براي پرداخت پاداش‌هاي مادي

شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان

پيشبرد ارتباط موثر از طريق بهسازي عملكرد

تصميم‌گيري در مورد تشويق، ترفيع، انتقال و تنزيل كاركنان

به‌رغم وجود عوامل و اهداف متنوع در بيشتر سازمان‌ها مديران از ارزيابي عملكرد مستقيما در پرداخت حقوق و دستمزد به كاركنان استفاده مي‌كنند كه همين مساله باعث مقاومت‌هاي زيادي از سوي كاركنان در داخل سازمان‌ها شده است و مديران را وادار كرده است كه هميشه از ارزيابي عملكرد يك سري نگراني‌هايي داشته باشند.

منابع ارزيابي 360 درجه

بازخور 360 درجه، در بسياري از اين منابع با بازخور چندمنبعي مشترك است. اين فرآيند نيز داراي چهارعنصر اصلي است.

ارزيابي بالا به پايين: شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند و هنوز بخش مهمي از فرآيند بازخور 360 درجه است، كه مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي براي افراد ارائه كند. در اين نوع ارزيابي، چهار رييس وجود دارد كه مي‌توانند منبع معتبري براي بازخور باشند. ساده‌ترين و نزديكترين منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مديران ماتريسي»، «مدير بلافصل قبلي» و ساير روسا نيز در اين ارزيابي مشاركت دارند. (جونز و برلي، 1379)

ارزيابي پايين به بالا: يكي از ابتكارات اصلي فرآيند بازخور 360 درجه اين است كه زمينه‌اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي‌شود. در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كنند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يك عنصري از فرآيند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنين فرآيند مهمي است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي‌كند.

برناردين وبتي (1987) به اين نكته اشاره مي‌كنند كه باوجود اينكه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملكــرد در تئوري و عمل مشاهده مي‌شود. با اين حال تعداد كمي از سازمان‌ها، از آن به‌صورت بهينه استفاده مي‌كنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي‌توان اشاره كرد: سازمان‌ها به اين نتيجه رسيده‌اند كه «ارزيابي بالا به پايين» متداول‌ترين رهيافت ارزيابي است و در مقايسه با ارزيابي «پايين به بالا» با سبك استبدادي سازگارتر است. همچنين، مطالب تئوريك كمتري در زمينه ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا در سازمان‌ها تغيير سيستم ارزيابي عملكرد استفاده كنند. (مك كارتي، 2001)

بازخور همكاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همكاران يك ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي‌كند. بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدين صورت تعريف مي‌شود: «فرآيند مشاركت‌ گروهي از افراد كه در مورد فرد قضاوت مي‌كنند، به طوري كه هركدام از آنها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند.» آنها همچنين سه روش «ارزيابي همكاران» را بر مي‌شمرند:

(مك كارتي 2001)

معرفي همكاران: افراد يك‌گروه، يك سري افراد را تعيين مي‌كنند كه در يك ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح‌گروه باشند.

ارزيابي همكاران: اعضاي‌گروه، با استفاده از يك مقياس ارزيابي و براساس يك سري ويژگي‌هاي پرسنلي يا عملكردي خاصي، ساير افراد را ارزيابي مي‌كنند.

رتبه‌بندي همكاران: اعضاي‌گروه، براساس يك يا چند عامل، همديگر را از بهترين تا بدترين (به صورت يك طيف) رتبه‌بندي مي‌كنند. كن و لاولر بيان مي‌كنند كه يافته‌هاي پژوهشي ارزيابي همكاران نشان مي‌دهد كه اين روش، جنبه‌هاي قابل دسترس بودن، اعتبار و دوري از تعصب و‌گرايشات منفي را در روش‌هاي ارزيابي تقويت مي‌كند! خود ارزيابي: به فرآيندي دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزيابي مي‌كند. در اين فرآيند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خود ارزيابي است.

علل رواج بازخور 360 درجه

ارزيابي چندمنبعي در سال 1980 در سازمان‌ها رواج يافت و به عنوان يك ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزيابي پايين به بالا و ارزيابي همكاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار‌گرفته شد، اما تا اواخر 1990 طول نكشيد كه بازخور 360 درجه متداول شد.

در اواخر 1980 كتاب‌هايي در زمينه بازخور چند منبعي منتشر شدند كه حاصل تحقيقات انجام‌گرفته به‌وسيله «مركز رهبري خلاق در‌گرينبور» بودند. براساس اين تحقيقات سه يافته به‌دست آمده است:

1 - بازخور يك عنصر كليدي در توسعه و شخصيتي و حرفه‌اي است؛

2 - بسياري از مديران كارآمد، يادگيرندگان هستند. به عبارت ديگر، مديران اثربخش، فرصت‌هاي يادگيري و توسعه را تشويق مي‌كنند؛

3 - بسياري از افراد، در محيط‌هايي با بازخور ضعيف، فعاليت مي‌كنند.

به‌طور كلي محققان معتقدند، يك سري عواملي هستند كه در تكامل ارزيابي منابع چندگانه نقش تسريع‌كنندگي را برعهده دارند. اولين عامل بررسي نگرش كاركنان است. اين بررسي‌ها در زمينه بررسي رضايت كاركنان براساس ابعادي چون خط‌مشي، رويه‌ها، محيط كاري، مزايا و پاداش است.

جنبش مديريت كيفيت جامع، با تاكيد بر كيفيت و رضايت مشتري به عنوان يك نيروي پيش برنده در توسعه بازخور 360 درجه عمل مي‌كند. مديريت كيفيت جامع به‌ويژه برخدمات مشتري / كيفيت توجه دارد. در تلاش براي كيفيت برتر، بازخور 360 درجه منبع اطلاعاتي قوي و بسيار مفيدي ارائه مي‌كند، به‌دليل اينكه، با اين روش، مشتريان و عرضه‌كنندگان از جهات مختلف مي‌توانند بازخور دهند. ‌گروت (1996) مدعي است كه مديريت كيفيت جامع به‌صورت يك نيروي تقويت‌كننده در پيشرفت و توسعه افراد به‌ كار‌ گرفته شده است، با اين تصور كه نزديكترين افراد در شغل، داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملكرد و در نتيجه براي پيشنهاد روش‌هايي براي توسعه و بالندگي هستند.

از اين رو، مديريت كيفيت جامع، ابزاري براي توسعه فرآيندهاي بازخور 360 درجه بود. عامل تسهيل‌كننده ديگر، خود ارزيابي است. تورنو و لوندن(1996)بحث مي‌كنند كه ارزيابي سنتي سرپرست به ارزيابي‌كنندگان ديگري نظير زيردست، همكاران گسترش يافته است تا سيستم ارزيابي عملكرد مناسب‌تر و منصفانه‌تري در سازمان ايجاد شود. آنها اشاره مي‌كنند كه نياز مديران براي انطباق با محيط تجاري متغير، دليل اصلي و رواج بازخور 360 درجه در دهه‌هاي گذشته بوده است. منابع ارزيابي (درون و بيرون) سازمان اطلاعات مهمي ارائه مي‌كنند تا سازمان قابليت انطباق پيدا كند.

مراحل فرآيند بازخور 360 درجه

سيستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتي، 2001)

1 - تعيين هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 360 درجه اين است كه اطلاعات به‌دست آمده از فرآيند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرآيند مشخص شود و با همه ذي‌نفعان درگير در فرآيند مرتبط باشد.

2 - انتخاب ابزار جمع‌آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است كه توسط ارزيابي‌كنندگان مختلف پرمي‌شود. با وجود اين، بعضي سازمان‌ها از مصاحبه نيز استفاده مي‌كنند. البته تعداد اين سازمان‌ها كم است.

3 - تصميم‌گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي‌شود كه به جاي ويژگي‌هاي عمومي بر رفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده‌اند كه آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتواي خاصي مبتني باشد، بــه طوري كه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي‌شوند، بايد از چشم‌انداز و ارزش‌هاي سازمان ناشي شود.

4 - تصميم‌گيري در مورد دريافت‌كنندگان بازخور: در اين مرحله دريافت‌كنندگان بازخور تعيين مي‌شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي‌تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخور 360 درجه، به‌دليل بازخور غني كه به ‌وسيله زيردستان فراهم مي‌شود، ابزار مفيدي در برنامه‌هاي توسعه رهبري است.

5 - پرورش ارزيابي‌كنندگان و ارزيابي‌‌شوندگان: ارتباط با همه ذي‌نفعان درگير در فرآيند بازخور 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرآيند است. پرورش ارزيابي‌شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي‌كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكن است رخ بدهد (نظير خطاهاي‌هاله‌اي و سهل‌گيري) آگاهي پيدا كنند.

6 - دريافت‌‌كنندگان بازخور، ارزيابي‌كنندگان را انتخاب مي‌كنند: ارزيابي‌كنندگان شامل رييس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.

7 - توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارد. يك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزيابي‌كنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده مي‌كنند. يك روش كارآتر، فرستادن ديسكت به هركدام از ارزيابي‌كنندگان است و آنها مي‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونيكي تكميل كنند.

8 - تحليل اطلاعات بازخور: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع آوري شده و گزارش‌هاي لازم تهيه مي‌شود.

9 - بازخوردادن بازخور: زماني كه گزارش‌ها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل‌گرديد، بازخور به دريافت‌كنندگان بازخور ارائه مي‌شود.

10 - پيگيري اجراي فرآيند: دريافت‌كنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخور در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت‌كنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعف‌هايشان، برنامه عملي داشته باشند.

11 - تكرار فرآيند: در سازمان‌هايي كه بازخور 360 درجه به‌طور اثربخش جريان دارد، ممكن است فرآيند، بعد از دريافت گزارش‌هاي اوليه بازخور، تكرار شود. البته اين فرآيند در بسياري از سازمان‌ها كاملا جديد است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در اين سازمان‌ها در درجه اول، ايجاد فرصت مشاركت براي كاركنان است.

كاربردهاي بازخور 360 درجه

متداول‌ترين كاربردهاي بازخور 360 درجه عبارتند از:

- توسعه كارراهه: تحقيقات نشان مي‌دهند كه 94درصد سازمان‌ها، از بازخور 360 درجه براي آموزش و استفاده مي‌كنند. متداول‌ترين كاربرد بازخور چند منبعي، توسعه كارراهه است كه شامل خودبالندگي، توسعه رهبري، بهبود مديريت تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نيازهاي توسعه يادگيرنده است و يادگيرنده از افزايش خود ادراكي بهره‌مند مي‌شود.

(مك كارتي، 1999)

- تغيير فرهنگي: بازخور 360 درجه مي‌تواند در جهت تسهيل تغيير سازماني استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزيابي منابع چندگانه، آگاهي از اهميت رفتارهاي رهبري، نتايج واحد كاري و انتظارات مشتري از استراتژي اصلي و سازمان را ارائه مي‌دهد. اورلي (1994) مدعي است كه در بسياري از سازمان‌ها از بازخور 360 درجه براي تغيير فرهنگ سازمان، تسريع تغيير و ارتقاي توانمندي كاركنان استفاده مي‌شود.

زماني كه هدف سازمان تغيير فرهنگ سازماني است، بازخور 360 درجه مي‌تواند چرخه موثرتري در زمينه ارتباط كاركنان با قابليت‌ها و رفتارهايي كه براي سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسميتر معتقد است كه محتواي ارزيابي منابع چندگانه با ابعادي از عملكرد در ارتباط است كه براي سازمان مهم هستند. اين رفتارهاي مهم ابزار ارزيابي و افرادي را دربردارند، كه در معرض ارزيابي منابع چندگانه، شمايي از عملكرد مطلوب و رفتارهاي مورد انتظار را توسعه مي‌دهند.

- ارزيابي عملكرد: در زمينه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان يك روش تعيين پاداش كاركنان در بين صاحب‌نظران اختلاف وجود دارد. بعضي از محققان معتقدند، ايجاد ارتباط بين بازخور 360 درجه با پاداش و غيره، باعث كاهش اعتماد به اين سيستم مي‌شود. با اين حال در زمينه ارزيابي عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوريك قوي وجود دارد.

در زمينه ارزيابي عملكرد، سه منبع متمايز مشخص شده است كه سازمان‌ها از آنها استفاده مي‌كنند. (ايلگن و همكاران، 1979) اولين‌گروه شامل آنهايي هستند كه رفتار فرد (دريافت‌كننده بازخور) را مشاهده مي‌كنند و بنابراين در موقعيت ارزيابي قرار دارند. اين‌گروه شامل رييس، همكاران، زيردستان، مشتريان دروني و بيروني هستند. منبع دوم بازخور، محيط شغلي است. منبع سوم، خود افراد هستند كه مي‌توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.

- افزايش اثربخشي تيم: سازمان‌ها از بازخور در جهت ارتقاي اثربخشي تيم نيز استفاده كنند. بسياري از شركت‌ها و موسسات سيستم‌هاي بازخور 360درجه‌اي را توسعه مي‌دهند كه بر مهارت‌هاي مورد نياز در اثربخش‌تر كردن تيم‌هاي كاري تاكيد دارد. اطلاعاتي كه اين فرآيندها جمع‌آوري مي‌كنند، هم رفتارهاي ضروري‌تر را مشخص مي‌سازد و هم به افراد كمك مي‌كند تا آنچه را درك كنند كه براي اثربخشي تيم لازم است ماهيت متفاوت بازخور 360 درجه براي توسعه مهارت‌هاي كار تيمي، مناسب است. بنابراين، متداول‌ترين كاربردهاي بازخور 360 درجه بر كارراهه و ساير اشكال توسعه كاركنان تاكيد دارند. (لپسينگر و لوسيا، 1997)

نتيجه‌گيري

هافمن به دلايلي اشاره مي‌كند كه شركت‌ها بايد بازخور 360 درجه را به‌كار گيرند: توجه به مشتري و كيفيت خدمات، ارتقاي كار تيمي و تيم‌سازي، ايجاد فضايي با مشاركت بالا، تعيين موانع موفقيت، ارزيابي نيازهاي توسعه، شناسايي قابليت‌هاي سازمان و در نتيجه مشخص‌شدن ارزش‌ها و پاداش‌هاي سازمان.

فرآيند بازخور 360 درجه به‌عنوان يك سيستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمان‌ها باور كرده‌اند كه اعضاي سازمان بايد از بينش ديگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به‌عنوان يك عنصر كليدي در فرآيند مداخله و مشاركت داشته باشند.

يكي از مباحث اساسي در كشور ما، فقدان سيستم ارزيابي عملكرد در سازمان‌ها است كه باعث ايجاد مشكلاتي براي كاركنان، مديريت و سازمان‌ها شده است. عمده توانايي بازخور 360 درجه در سازمان‌ها، به‌كارگيري كاركنان، مديران و در پاره‌اي موارد كاركنان زيردست در فرآيند ارزيابي است كه در نتيجه آن، سازمان‌ها مي‌توانند سيستم جامع ارزيابي عملكرد موثري را به‌كار گيرند و ضمن ارزيابي صحيح از عملكرد كاركنان، مسير ترقي مناسب براي افراد برنامه‌ريزي كنند.

بنابراين، در صورتي كه سيستم بازخور و ارزيابي 360 درجه به‌درستي به‌كار‌گرفته شود، مي‌تواند با توسعه سازمان در يك راستا قرار گيرد. (جونز و برلي، 1379)

براين اساس براي اينكه سازمان‌ها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعي موثر باشند و از نتايج بازخور استفاده بهينه كنند، توجه به چند نكته ضروري است.

1 - قبل از سرمايه‌گذاري براي به‌كارگيري يك ابزار يا فرآيند خاصي، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه يا 360 درجه، به‌عنوان يك فرآيند جامع، نياز به آگاهي لازم از تمام ابعاد آن است. هر سيستم داراي نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت اين نقاط قوت و ضعف در به‌كارگيري آن ياري مي‌رساند.

2 - حمايت از اعتبار بازخور 360درجه: چرا افراد بايد به همديگر بازخور ارائه دهند؟ اين امر به افراد فرصت مي‌دهد تا از اطلاعات عيني مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودي براي ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اين است كه، افرادي كه با همديگر كار مي‌كنند مي‌توانند از همديگر حمايت كنند يا براي همديگر مشكل‌ساز شوند. بازخور فرصتي براي ايجاد تغيير مثبت در رفتار كاري افراد است.

3 - از تسهيل‌كننده‌هاي ماهر استفاده شود: (كاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چيزي بيشتر از يك ابزار است. يك فرآيندي است كه چندين رخداد در آن بايد تسهيل شود. در اين زمينه جلساتي كه قبل از ارزيابي برگزار مي‌شود، آسانترين روش براي تسهيل است. جلسات آموزشي و تصميم‌گيري ممكن است توسط مديران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتي كه بعد از ارزيابي برگزار مي‌شود، بالقوه، چالشي هستند و شامل پذيرش و تفسير بازخور، بازخور تكميلي، برنامه‌ريزي توسعه افراد و هدايت عملكرد است.

مديراني كه اين وظيفه را بر عهده دارند بايد مهارت‌هاي لازم براي اداره اين جلسات را داشته باشند، البته با وجود اينكه جلسات بازخور 360 درجه منحصر به فرد هستند، ولي همواره به به‌كارگيري مشاور نياز ندارند. بعضي از سازمان‌ها در داخل نيروهايشان افرادي دارند كه داراي تجربيات بازخور 360 درجه هستند؛ مهارت‌هاي اداره رفتار‌گروهي را دارند و به توانايي‌هايشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. براي دومين يا سومين بار كه بازخور ارائه مي‌شود، نياز به اين جلسات احساس نمي‌شود. دريافت‌كنندگان بازخور ممكن است در زمينه كاري كه بايستي انجام دهند، آگاهي لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، 1996)

4 - پيگيري برنامه‌هاي توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه براي خودآگاهي افراد باعث بروز مشكلاتي مي‌شود. بازخور 360 درجه مي‌تواند زمينه‌هاي ايجاد مهارت را شناسايي بكند. از سوي ديگر، ابزار آموزش و توسعه نيز نمي‌تواند راه‌حل مشكلات را ارائه كند.

اگر سازماني قصد برنامه‌ريزي توسعه مورد نياز يا فراهم ساختن منابع توسعه را ندارد، افراد در نهايت به اين نتيجه مي‌رسند كه پروسه، منفعتي براي آنها ندارد. در حالي كه بازخور منابع چنين ايجاد كنند. با وجود اين عدم پيگيري برنامه‌هاي توسعه باعث مي‌شود كه فرآيند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پايان مي‌پذيرد.

سازمان بايد براساس داده‌هاي بازخور 360 درجه، برنامه‌هايي براي حمايت از فعاليت‌هاي بالندگي داشته باشد، در غير اين صورت، تجربيات كسب شده در اين زمينه ممكن است اتلاف شود و از پروسه‌هاي آينده حمايت مورد نياز به عمل نيايد.

5 - بازخور توسعه‌اي از تصميمات پاداش دهي و برنامه‌هاي پرسنلي جدا شود. تجربيات موفقيت‌آميز مديريت عملكرد در اندك سازمان‌هايي به چشم مي‌خورد. در صورتي كه بازخور عملكرد در گذشته به فعاليت‌هاي پاداش‌دهي يا ساير تصميمات منابع انساني مرتبط باشند افراد كمتر به اين امر باور پيدا مي‌كنند كه بازخورها اكنون براي اهداف توسعه‌اي استفاده مي‌شود. زماني كه افراد احتمال دهند كه ممكن است در اين فرآيند، شغل يا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهاي صحيح، دچار مشكل مي‌شوند. آنها ممكن است سعي كنند از امنيت شغلي دوستانشان حمايت كنند يا در اخراج افرادي كه نمي‌توانند از آنها پيش بيفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشيم كه ارزيابي‌هاي ارائه شده در اين فضا، براي تعيين اولويت‌هاي رشد و توسعه، عيني، منصفانه و صحيح باشد، اشتباه كرده‌ايم. براي اينكه بازخور 360 درجه به عنوان رهيافت كاملا جديدي شود، نبايد با تصميمات پاداش‌دهي و منابع انساني مرتبط باشد. اين امر ضروري است به‌دليل اينكه، در صورتي كه افراد معتقد باشند كه داده‌هاي ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و كارراهه‌شان تاثير مي‌گذارد، احتمالا به سختي پاسخ‌هاي عيني ارائه مي‌كنند و شايد فرآيند بازخور چيزي بيشتر از يك ارزيابي عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، 1996)

6 - فرآيند بازخور 360 درجه بايد حمايت مديريت عالي سازمان را به همراه داشته باشند و ساير مديران را به‌انجام چنين كاري در سازمان تشويق كنند. (مك كارتي، 2001)

منابع

1 - جونز جان و‌اي وبرلي ويليام، «بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافت‌ها و شيوه‌هايي براي مديران»، سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات ساپكو، (1379) چاپ اول.

2 - ميرسپاسي، ناصر، مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار، تهران، ناشر: مولف، 1365

3 - آرمسترانگ، مايكل، مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه سيدمحمداعرابي و داود ايزدي، تهران، ناشر: دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، 1381

4 - سعادت، اسفنديار، مديريت منابع انساني، تهران، ناشر: سازمان مطالعه تدوين كتب علوم انساني (سمت)، 1375

5 - سينگر، مارك، مديريت منابع انساني، مترجم: فريده آل آقا، تهران، ناشر: مركز آموزش مديريت دولتي، 1378

6 - مركز آموزش ايران خودرو،‌ارزيابي 360 درجه از تئوري تا عمل، 1385

7 - دكتر علي اصغر فاني- طيبه عباسي- مقاله اينترنتي سايت مديران ایران