اين مقاله روش انجام ارزشيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزشيابي عملكرد، ارتباط بين ارزشيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزشيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزشيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزشياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزشيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند. مقدمه

ارزشيابي كاركنان مقدماتي دارد كه بي توجهي به اين مقدمات جز نتايج منفي بازده ديگري به همراه نخواهد داشت؛ولي در ميان اين مقدمات،توجه به انسان و خصوصيات وي بسيار مهم است و شايد بتوان گفت كه در بسياري از موارد، عملكرد انسان نتيجه و بازتاب خصوصيات، روحيات و طرز تلقي هاي او از جهان، يعني طبيعت و ماوراي آن است. از اين رو بسياري از بزرگان بر اين باورند كه زندگي مادي، در واقع ميدان بزرگ آزمايش است و تنها وسيله تشخيص ميزان شايستگي انسان است.

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:

• تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان

• پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند.

• شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.

• نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.

• امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.

درحال حاضر اهميت ارزشيابي عملكردوپرداخت‌وترفيع‌برپايه عملكردبطورفرانيده اي در‌سازمانهارواج‌پيداكرده‌وبراساس نتايج‌ارزسيابي عملكردمديرتصميمات مهمي‌رااتخاذمي‌كنداين تصميمات شامل برنامه‌ريزي‌نيروي‌انساني آموزش وبهسازي‌كاركنان وپرداخت مزايامي‌باشد متاسفانه بسياري ازمديران، ازشيابي عملكردراصرفأ جهت رفع ثكليف وبدون توجه به پيامدهاي منفي آن‌ بعمل مي‌آمدند قصور وكوتاهي در ارائه بازخودواقعيبه كاركنان باعث بروز نارضايتي درميان كاركنان فعال و در نتيجه باعث كاهش تلاش،افزايش قيمت وافزايش درخواست انتقال مي‌شود.ازطرف ديگربه علت ذهني وكيفي بودن اكثرمعيارهاي ارزشيابي،ديدگاه وارزشهاي شخصي مدير بسهولت مي‌توانددرسازمان سرايت كند.

ارزشيابي‌كاركنان و مديران تحت عناوين تعين شايستگي وارزيابي عملكردونظايراينهادراغلب سازمانهاومؤسسات مطرح مي‌باشد. ارزشيابي ابزارمؤثري درمديريت منابع انساني است كه باانجام صحيح ومنطقي آن، ضمن انكه سازمانها باكارايي وكارآمدي به اهداف خود مي رسند منافع كاركنان نيز تأمين‌ميگردد.

ارزشيابي عملكرديكي ازوظايف مديريت پرسنلي مي‌باشدكه عبارتنست از يك روش ازشيابي رسمي ونظام يافته درباره اينكه چقدركاركنان مشاغل خودراطبق استانداردانجام مي‌دهند وانتقال دادن اين ارزشيابي به آنان به‌عبارت ديگرارزشيابي عملكردعبارتست از ثبت نتايج حاصل ازكاركردها يا فعاليت متصدي يك شغل خاص در طي يك دوره زمان معين.

براي آسيب شناسي ارزشيابي عملكرد بايد اهدافي را كه اين فرايند در نظر دارد شناسايي كنيم كه شامل موارد زير است:

• جبران خدمت يعني تعيين افزايش حقوق و پاداش.

• بهبود عملكرد كه به معني مرتبط كردن عملكرد حقوق و پاداش است.

• ارزشيابي داخلي

• ارزشيابي كل عملكرد فرايند كارمند يابي، انتخاب و ساير پيش بيني كننده هاي عملكرد شغلي

• ابزار توسعه اي يعني فرصتي براي تك تك كارمندان در جهت ارائه بازخورد شناخت و تقويت عملكرد در مسير خدمتي ايجاد مي كند.

اگر ارزشيابي عملكرد كاركنان بطور مناسب صورت نگيرد موجب نارسايي ها و آسيبهاي فراواني مي شود كه كل عملكرد سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد. از جمله اين آسيبها را مي توان به صورت ذيل مطرح كرد:

1. عدم تشخيص نيازهاي آموزشي كاركنان

2. عدم ايجاد يك نظام منطقي تشويق و تنبيه

3. عدم ايجاد شيوه صحيح نقل و انتقالات و ترفيعات و انتصابات

4. عدم تهيه طرحهاي پرداخت بر اساس كارايي

5. عدم تقويت نظام ارتباطي ميان مديران و كاركنان در سازمان

6. عدم طراحي صحيح مشاغل

7. عدم رفع نارسائيهاي مربوط به شيوه هاي نيرويابي وجذب وگزينش

8. عدم ايجادعدالت اجتماعي

كاربردهاي ارزشيابي:

بنچ كاربردهاي ارزشيابي را مواردزير مي‌داند:

1. موجب افزايش سطح عملكردكاركنان مي‌شود.

2. موجب رشدوپرورش كاركنان مي‌شود.

3. درك سرپرستان بطور متقابل درباره زيردستان افزايش پيدا مي‌كند.

4. بين حقوق ودستمزدوارزشيابي عملكرد ارتباط وجود دارد.

5. با بررسي دقت پيش بيني هاي انجام شده درباره عملكرد كاركنان، برنامه هاي كارگزيني اعتبارمي‌يابد.

مديران براي تصميماتي كه دررابطه باكاركنان بايد اخذكنندازنتايج واطلاعات اينگونه ارزيابي ها استفاده مي‌كنند همچنين بااستفاده ازارزشيابي عملكرد كاركنان مي‌توان مشخص كرد كه كداميك از برنامه هاي آموزشي معتبر،قابل اعتماد واثر بخش بوده است.

يكي از اهداف عمده ارزشيابي عملكرد كاركنان اين است كه به صورتي دقيق نقشي را كه فرد در سازمان ايفا مي كند و بايد بر اساس آن به وي پاداش داده شود، مشخص مي كند.

به طور خلاصه اهداف ارزشيابي را مي توان در موارد زير خلاصه نمود:

• باز آگاهي و بازخور: ارزشيابي عملكرد اطلاعات لازم در مورد عملكرد كاركنان را براي خود آنان فراهم مي سازد. يعني كاركنان با استفاده از بازخور، وضعيت خود را در سازمان و موقعيت خود را از نظر كاري تشخيص مي دهند.

• شناخت خود: در يك نظام ارزشيابي خوب، كاركناني كه وظايف خود را به خوبي انجام مي داده اندبرگه يا اطلاع رسايي مبني بر عملكرد خود دريافت مي دارند.

• بهبود عملكرد: بازگشت اطلاعات و شناخت وسائل لازم براي بهبود عملكرد كارمند را فراهم مي كند.

• سابقه خدمتي: ارزشيابي عملكرد به نام يك سابقه خدمتي مكتوب درباره عملكرد نگهداري مي شود.و مي توان از آن به عنوان مبنايي براي تصميم گيري درباره ارتقاء، انتقال،بركناري از خدمت و يا افزايش حقوق و مزايا استفاده كرد.

• برنامه ريزي: ارزشيابي ها، اطلاعات و درونداد بسيار مهمي در فراگرد برنامه ريزي به شمار مي آيند. ارزشيابي ها دستيابي كاركنان را به هدفها ارزيابي مي كنند و به مديران امكان مي دهندكه از اثربخشي برنامه هاي خود آگاه شوند.

• بهسازي: نظامهاي ارزشيابي عملكرد كاركنان نه تنها موفقيتهاي كاركنان را مي سنجند، بلكه براي بهسازي و رشد آينده آنان نيز برنامه اي فراهم مي كنند.

• انتظارات: از طريق فراگرد ارزشيابي، مديران و سرپرستان مي توانند بطور آشكار و روشن، معيارها و انتظارات خود درباره كاركرد كاركنان به آنان برسانند.

• اجراي تعهدات قانوني: معمولاً در قوانين و مقررات استخدامي هر كشور اجراي ارزشيابي عملكرد پيش بيني شده و در قوانين مدني يا اساسي برابري حقوق افراد تضمين گرديده است. بدين ترتيب سازمانها با اجراي ارزشيابي، از سويي به تعهدات قانوني خود در زمينه ارزشيابي عمل مي كنندو از سوي ديگر حقوق افراد مبني بر آگاهي كامل از كاركرد و پيشرفت بر اساس شايستگي تأمين مي گردد.

منظور از ارزشيابي عملكرد، فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلمعين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرد.

ارزشيابي كاركنان به نحو صحيح،كامل و جامع عبارتست ازمراحلي رسمي به منظور سنجش و مطلع نمودن كاركنان در مورد نحوه انجام وظايف و مسؤليتهاي محوله و صفات، خصوصيات و ويژگي هاي مورد نظر و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان جهت رشد و شكوفايي در ابعاد مختلف.

ارزشيابي غير رسمي informal performance appraisal

مقصود ما از عبارت ارزيابي غير رسمي عملكرد اين است كه فرايند بازخور نمودن نتيجه عملكرد به زير دست جنبه دائمي به خود بگيرد. (درباره اينكه كار وي در سازمان تا چه اندازه خوب بوده است). ارزشيابي غير رسمي به صورت روزانه انجام مي شود. مدير بلافاصله پس از انجام يك بخش كار، نتيجه را به زيردست مي دهد. به سبب وجود چنين تماس نزديكي بين نوع رفتار فرد و نتيجه به دست آمده، مي توان گفت كه ارزشيابي غير رسمي مي تواند كارهاي خوب را به سرعت تشويق و عملكردهاي نامطلوب را به سرعت تضعيف نمايد.

ارزشيابي رسمي و منظمformal performance appraisal

ارزشيابي رسمي و منظم معمولاً هر شش ماه يكبار يا سالانه انجام مي شود. در ارزشيابي رسمي سعي مي شود چهار هدف عمده تأمين شود:

1. به صورت رسمي زيردست را از نتيجه عملكرد كنوني و رتبه اي كه در اين زمينه به دست آمده، آگاه كرد.

2. زيردستي را كه شايسته تقدير و ارتقاي مقام است شناسايي كرد.

3. زيردستان يا افرادي را كه به آموزش هاي اضافي نياز دارند مشخص نمود.

4. افرادي را كه بايد ارتقا يابند شناسايي نمود.

دلايل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزشيابي عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزشيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غير استاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزشيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه

با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.

ميانگين زماني ارزشيابي عملکرد

ميانگين زماني ارزشيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزشيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد کارکنان اينست که ارزشيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزشيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزشيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.

در اينصورت در زمان انجام ارزشيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.

معيارهاي ارزشيابي عملکرد

جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزشيابي بايد:

• مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.

• نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.

• زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.

• معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از کارکنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند، و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟

• عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزشيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟

اطلاعات خاص هر يک از کارکنان و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار

• (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.

ارتباط بين ارزشيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا

از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزشيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.

سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.

از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.

روشهاي مختلف ارزشيابي عملکرد

روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزشيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:

روش امتيازبندي

در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.

اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزشيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.

چنانچه ارزشيابي‌شونده در جلسه ارزشيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.

روش رتبه‌بندي مستقيم

اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزشيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد.

روش‌هاي غير متدوال

روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزشيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:

• روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.

البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.

• روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزشيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.

روش حصول اطمينان از برابري ارزشيابي هاي انجام شده در مورد کليه کارکنان

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزشيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.

نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.

نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزشيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزشيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.

خطاي هاله‌اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

• مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.

• مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.

• نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.

• ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.

• نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.

• يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات

هدف نهايي از ارزشيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزشيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزشياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزشيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.

همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.

شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.

کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.

ارزشيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزشيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد، و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزشيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.

مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.

خصوصيات شخصيتي ارزشياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزشيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزشياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزشيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزشياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان

جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.

جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزشياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزشياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.

از ديگر خصوصيات بارز ارزشياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزشيابي‌شونده برسد.

نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزشيابي طرح مي‌گردد

در طي جلسه ارزشيابي سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزشيابي را زير سئوال مي‌برد، شخص ارزشياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.

نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزشيابي مدنظر داشت

اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.

ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.

به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.

نمونه اي از تكنيك هاي ارزشيابي:

ارزشيابي تشريحي: در اين روش ارزياب نقاط قوت و ضعف رفتار مستخدمين را تعريف مي كند. بدون معيارهاي دقيق و تعاريف روشن از انتظارات رفتاري، اين شيوه به سما ذهنيت گرايي افراطي گرايش مي يابد و بستگي شديدي به ويژگيهاي ارزشيابي كننده پيدا مي كند. اين شيوه وقت گير است، اما به عنوان تكنيكي انعطاف پذير كه امكان ملاحظه كلي عملكرد يك فرد را به ارزشيابي كننده مي دهد قابل استفاده است.

هدف گذاري و بازنگري:اين تكنيك عملكرد فردي يا تيمي را با معيارهايي بر مبناي هدف مورد سنجش قرار مي دهد. اين تكنيك در مواردي معتبر است كه تحقق اهداف قابل اندازه گيري باشد (مانند ميزان فروش) و يا مقايسه آن با با استانداردهاي از پيش تعيين شده امكان پذير باشد (مانند موافقت نامه بودجه)

ارزش گذاري: در اين روش، عملكرد افراد در مقايسه با عوامل ثابت در ابعاد مختلف ارزشيابي مي شود. اين شيوه به دليل كمي بودن قابليت اتكا دارد و مي تواند براي نشان دادن عوامل شغلي مشخص و قابل تجربه طراحي مي شود. اشكال اصلي اين روش هزينه طراحي معيارها بر اساس تجزيه و تحليل تجربي مشاغل است.

ليست هاي كنترل: در اين شيوه براي عملكرد فردي كه بايد ارزشيابي شود عوامل شغلي تعيين مي شود. اين ليستها معمولاً براي مشاغل يكنواخت با وظايف كاماً روشن مورد استفاده است. اشكال اصلي اين روش ريسك خطاي هاله اي و انجام ارزشيابي بر اساس تصوير كلي از رفتار فرد است كه امكان ارزيابي عيني از تمام جنبه هاي عملكرد فرد را منتفي مي كند.

درجه بندي: در اين تكنيك مستخدمين بر اساس سطح نسبي عملكرد مقايسه مي شوند.درجه بندي مستقيم شامل مرتب كردن نام مستخدمين از نظر عملكرد از بهترين تا بدترين است. مقايسه زوجي مستلزم مقايسه دو مستخدم به طور تصادفي است كه وقتي در قالب يك ليست جمع مي شود درجه بندي كلي را به وجود مي آورد. توزيع اجباري نيز در برگيرنده دسته بندي كردن كاركنان بر اساس سطوح عملكرد است. همه تكنيك هاي درجه بندي ساده و جذاب است، اما همه آنها را خطر قضاوت ذهني تهديد مي كند.

منابع:

1. سيد صالح واحدي، ارزشيابي و تكنيك هاي آن،تدبير ش 49

2. حجت الله مهرياري، نظام ارزشيابي كمي و كيفي كاركنان و مديران تدبير ش 67

3. سيد حسين ابطحي، مديريت منابع انساني

4. آرمين خوشوقتي، سايت راهكار مديريت

5. سازمان امور اداري و استخدامي، طرح ارزشيابي كاركنان دولت، تهران ناشر سازمان معين ادارات

6. سيد امين الله علوي، مجله مديريت دولتي،ارزشيابي عملكرد كاركنان،نظريه ها، اصول و روشهاي ارزشيابي شماره دهم

7. اسفنديار سعادت،مديريت منابع انساني، انتشارات سمت

8. راشد غديري، پايان نامه بررسي تأثير شيوه هاي جاري ارزشيابي عملكرد بر روابط شغلي كاركنان و سرپرستان

9. سيد حسين ابطحي، مديريت منابع انساني و فنون اداري و استخدامي، انتسارات علمي و فرهنگي 1377

10. محمود ساعتچي، روانشناسي بهره وري، نشر ويرايش 1376

11. رساله آسيب شناسي مديريت منابع انساني با تأكيد بر نظام ارزشيابي عملكرد از ديدگاه مديران

12. نسرين جزني، مديريت منابع انساني، نشر ني137